Andreessen Horowitz:伟大创始人应该具备的三大特质

Andreessen Horowitz:伟大创始人应该具备的三大特质

2015-02-16译:杨琳桦、吴戈

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以下文章,来自 Andreessen Horowitz 创始之初,其创始合伙人 Ben Horowitz 撰写的一篇博客,以下是我们的翻译简写,Enjoy。

 

 

 

我们投资策略中最有争议的部分是我们喜欢投资那些创始人是 CEO 的公司传统智慧认为:一旦产品在市场上走上正轨,创业公司创始人就该让位于职业经理人做 CEO,但我们的观点恰好相反。

 

 

宏观原因

 

首先,当我们查看历史,发现绝大部分有伟大技术特许经营权的公司,创始人都带公司跑了很多年。

 

其次,宾夕法尼亚大学沃顿商学院研究显示:创始人是 CEO 的公司表现,持续击败职业经理人担任 CEO 的公司。这种击败,表现在资本效率(获融资次数)、退出时间、退出估值,及投资机构投资回报率等指标上。

 

再来看一个数据:这种现象,还不仅发生在科技领域。《财富》杂志 2009 年 11 月寻找当年最佳 CEO 时曾列出 12 位候选人,其中包括巴菲特,但最终奖项归于乔布斯。当时《财富》指出:这 12 个候选人,没有一个是被董事会聘用的职业经理人。

 

 

 

为什么

 

但简单套用数据不是知识,我们需要在逻辑上解释:为什么伟大创业公司通常由创始人带领?而又为什么,某些时候职业经理人能够成功?

 

在我们的理解中,科技,本质上是由创新驱动的一门业务。从“科技”词源学上看,它就是指“以更好的方式做一件事”,所以作为结果,创新其实是一个科技公司的核心竞争力。

 

而科技公司的创新,本质上是一个产品的发展周期。职业经理人在如何最大化利润及降低运营成本方面是专家,但在寻找和发现新产品周期时,他们不擅长。

 

与此相反,创始人虽然不一定精通企业经营,但却对产品发展周期有深入了解。我们的经验告诉我们,让一个创始人学会最大化产品周期,要比让一个职业经理人学会如何发现新的产品周期容易得多。

 

 

 

经典案例

 

乔布斯回归是一个经典案例。当乔布斯重掌苹果,普遍观点认为,苹果正被“个人电脑经济”打败。

 

多数人认为:苹果应将硬件生产交给其他厂商,然后专注操作系统的开发。当时,苹果 CEO 对这种大多数意见深信不疑,也决定让更多厂家生产苹果电脑,希望这样可以让自己操作系统走入千家万户。

 

但乔布斯做的第一件事是反对。分析师们都认为他疯了,因为他不仅没走平面化策略,反而走上极端垂直化道路。甚至在原硬件和操作系统基础上,还增加了应用以及家喻户晓的产品 iPod,乔布斯甚至还开设了零售店。

 

所以创新,其实也是企业最难建立的核心竞争力,因为它本身概念就荒谬:绝大多数创新,在大众眼中都是愚蠢的,否则早就有人做了。也正因为此,创新者会遇到比支持者多得多的质疑者

 

今天回头看,任何一个企业面临困境时都希望让乔布斯这样的人来创造奇迹,但不要忘记,当乔布斯 1996 年回归,他是作为被苹果以不到 5 亿美金收购的公司 NeXT computer 的创始人和 CEO。

 

当时的他,基本没获得外界支持,但他有的,是创始人那种不顾外界质疑、勇敢革新的勇气。

 

 

 

创新者需要的素质

 

那么,乔布斯是如何获得这种专属“创始人的勇气”,以及这种勇气到底是什么呢?除了一般意义上的聪明才智,我们发现伟大创新者都具有以下三个关键要素

 

  • 全面的知识结构

  • 道德权威

  • 对企业长远发展的承诺

 

我们认为:伟大的创始 CEO 通常都有这三点要素,但职业 CEO 却经常缺乏它们。

 

 

 

第一,全面的知识结构(Comprehensive knowledge)

 

如果要通过“创新”打造一个公司,创始人必须对需要的技术、潜在竞争对手(过去,现在和将来)及市场格局等信息了如指掌。而这个知识结构,就变成创始人能力金字塔的根基

 

它包括以下几个方面:

 

  • 每个员工情况及为什么要招他进公司

  • 每个产品和技术决定发生的原因

  • 从第一天开始,用户的所有反馈

  • 基础代码的优势和劣势

  • 公司组织架构的优势和劣势

 

这个知识金字塔让创新成为可能,但它几乎不可能复制。而没有这个知识架构,再有思想的人,也不敢把公司未来赌在一个新方向上。

 

就像甲骨文创始人把公司从一个 IT 咨询公司变成一个软件开发公司,但如果是一位职业经理人,他能像拉里.埃利森一样了解团队、市场和竞争对手,并敢于进行根本性改革吗?



 

 

第二,道德权威(Moral authority)

 

通常,真正的创新需要抛弃公司的许多基本假设。如果公司已经达到一定规模,这样做对职业经理人极端困难,因为公司的核心信仰系统,往往与这些基本假设纠缠一起。

 

但就像创始 CEO 做出一个假设很容易,同样,他要推翻一个假设也很容易;而职业经理人,通常缺乏这样的勇气和在公司中的道德权威

 

唱片业就是个很好例子。为什么现代音乐出版公司高层,在拥抱互联网过程中异常迟钝?因为当互联网走入千家万户,唱片行业创始人,要不因为公司被收购已经退出行业,要不就是退休,或本人已不在世。

 

而新一批职业经理人不愿打破传统盈利模式,也不愿放弃对渠道的控制。这些职业经理人可以很好维持公司运行,不过,他们缺乏勇气及决策权威,去拥抱新技术和打破旧商业模式。

 

Netflix 是个积极案例,它也出现在音乐和电影行业由实体光盘向数字化转型过程中,而公司创始人 Reed Hastings 所以可以打破常规,恰恰是因为他发明了这些所谓的“常规”

 

 

第三点:对公司的长期承诺(Total commitment to the long term)

 

创始 CEO 通常以长远眼光看待公司,他们对公司的情感依赖,甚至超过经济依赖。从公司成立第一天,他们目标就是去创造一些有意义的事,他们本能地知道:大的产品周期来自于投资,他们甚至知道,最大的产品周期最终也将无效。

 

而这方面,职业经理人通常短视。他们的薪酬,大多是 4 年兑现的股票期权,以及按季度或年度发放的巨额奖金,如果关心今年奖金多少,他们就只可能削减开支,而不是对新方向进行投资。

 

但任何突破性革新,都需要重大投入,甚至这种成本,还不仅是现金流,它还包括更低的公司业绩增长、变坏的公众舆论,以及公司内部员工对现有功能萎缩的抱怨。

 

比如扎克伯格曾做出系列长期投资,试图根本性改变一些用户习惯。这么多年,他从来都把用户体验放在公司财务表现之前。但这样做其实很难,专注长远发展,让扎克伯格短期内受到巨大压力,媒体曾广泛质疑 Facebook 未来,以及他是否能为 Facebook 找到稳定收入来源。

 

甚至连 Facebook 员工都爆料,认为扎克伯格应该把公司卖掉,还有员工因为 Facebook 访问量下降准备离开公司。

 

我们现在知道,这些对扎克伯格的质疑都是错的,但如果是职业经理人,他敢冒着这些风险并承受这些压力,只为公司的长远利益吗?

 

所以我们的观点:理论上说,职业经理人也可能接受挑战,把公司长运发展作为自己目标,专注创新。不过,他们必须满足上述三种特质。

冯仑:能借给你钱的人不会超过10个

 


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2015-02-14 思八达百万会员圈 思八达百万会员圈

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想交到对自己有帮助的朋友,就要积极主动地去寻找,不能等着人家主动送上门来,我现在的很多朋友都是我自己去找的。我和王石是十多年的好朋友了,当时他的公司上市了,我们只是一家刚创业的小公司,于是我们去深圳找他。还有柳传志、马云,都是这样。

 

  怎样才能跟土豪做朋友?怎样才能跟土豪做朋友?

 

  社会心理学家曾经做过一项研究,人一生中所交朋友的极限大概是10个、30个和60个。什么意思?所谓10个,就是当你遇到困难的时候,你去找别人借钱,把你的父母、兄弟姐妹、亲戚朋友都算上,能借给你钱的人不会超过10个。这些人是你真正的朋友,是你的安全底线。

 

  30个是什么?就是时不时有联系的朋友,比如你大学毕业以后还保持联系的同学,有事没事打个电话问候一下,彼此还想念着、惦记着,这样的朋友大概在30个以内。60个就是关系最淡的朋友。你抄起电话,看到这人的名字,一想,知道他是谁,但好久不联系了,比如十年没见的同学。

 

  也就是说,朋友这个概念再宽泛,你一生中交到的朋友也不会超过100个。这100个人里,有60个人是经常换的。有的人因为某件事和你认识了,互相换了张名片,聊过两次,偶尔打起电话来还记得,但没什么事就不再联系了。

 

  慢慢地,他们就从这60个人里消失了。所以,这部分人是流动的。前10个人是最稳定的,剩下的30个人处于中间状态,相对来说比较稳定。别看我手机的电话簿里有3000多人,常用的也就百十来人,剩下的那些,时间长了都想不起来是谁了。也就是说,经常和你的生活、工作有关系的朋友,也就百十来人。

 

  那么,你应该怎样维护和这百十来个朋友的关系呢?

 

  有句话叫作人走茶凉,我觉得,对那60个人来说,人走茶凉是对的,为什么?人走了茶还不凉,这桌子上的茶就太多了,就招呼不过来了。为了不让茶凉,双方都是刻意的,你很累,他也很累。所以,这60个人,人走茶凉,凉了就凉了吧,没必要太在意。

 

  但是,对待最亲密的10个人,即便没茶,你也要热。剩下的30个人,最好是人走了,就把他的茶收起来,时不时地热一下,没必要每天都热着。

 

  一个人需要什么样的朋友,和他的年龄与经历有关。在20多岁的时候,可能比较需要指路型或默契型的朋友。比如,对于处在青春期的年轻女孩来说,默契型的朋友是比较重要的,因为彼此有很多小秘密可以互相倾诉。到了四五十岁的时候,在社会上打拼,可能更需要互助型的朋友。大家在一起做事,彼此切磋交流,共同去寻找一些解决问题的办法,找到未来的方向。我现在的朋友很多都是互相型的。

 

  想交到对自己有帮助的朋友,就要积极主动地去寻找,不能等着人家主动送上门来,我现在的很多朋友都是我自己去找的。我和王石是十多年的好朋友了,关系非常好。当时他的公司已经上市了,而我们还只是一家刚刚创办的公司。我们听说有一家公司,也是一帮读书人搞的,做得很规范,于是我们就到深圳去找他。

 

  见到他以后,他和我们聊了整整一下午,给我们讲理想主义的企业为什么坚持不下去、要经受利益的挑战,等等。后来,我们和万科逐步建立起了非常密切的关系。但我们跟万科并没有任何生意上的往来,万科对我们来说只是一种精神上的指引,是指路型的朋友。另外,也有一点儿互助的性质,这个互助是大范围的,比如做公益。

 

  我在纽约做中国中心,王石一开始不太理解,说我为什么一定要做这件事。但是,当我遇到困难的时候,他又说你必须做,而且一定要做成,这时候他就成了我精神上的支持力量。再比如,我们请泰达来做万通的战略投资人,当时我没想明白这事儿,跑去问王石。他说你一定要这样做,这是一个很好的选择。结果这些年做下来, 我们和泰达的确合作得非常好。

 

  还有柳传志柳总,我们公司刚发展的时候,我主动去找柳总,向他请教、学习,慢慢地,我们也变成了朋友。当然,还有马云等很多这样的朋友,我们经常在一起探讨交流。

 

  文/摘编自冯仑新书《行在宽处》

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