日系卡車用零件-BOSCH

BOSCH NO. GENUINE NO. TYPE APPLICATION ENGINE PARTS NAME  
F009D01612 MK667015   FUSO   Vacuum Pump 真空泵
0281002209 MK667448   FUSO   Temperature Sensor 溫度感應器
0124555063 ME230740   FUSO 28V-80A   Alternator 發電機
F00BH40230 ME359296   FUSO   DNOX filter service set 尿素濾心
0444011017 ME360240   FUSO FPR/FVR 6M70 DNOX Dosing Module DENOX定量噴射閥
0444011018 ME360241 DNX1 FUSO FPR/FRR/FVR 6M70 DNOX Dosing Module DENOX定量噴射閥
1928499093 ML239174   FUSO   DNOX HOUSING  
0445020027 ME193334   FUSO   High Pressure Pump 高壓油泵
0445224036 ME228862   FUSO CANTER 4M50 Distributor Pipe  
1110010013 8-97371-618-0   ISUZU   Pressure Limiter 限壓器
1110010015     VOLVO TRUCK D7E Pressure Limiter 限壓器
0445120072 ME225416   FUSO CANTER 4M50 Injector 噴油嘴
0445020050 ME225083   FUSO CANTER 4M50 High Pressure Pump 高壓油泵
0445120006 ME355278   FUSO   Injector 噴油嘴
0445010512 MK667298   FUSO   High Pressure Pump 高壓油泵
0445224055 MK667299   FUSO   Pressure Valve 壓力閥
0445116059 QC000154 CRI3-18 FUSO   Injector 噴油嘴
0445110564 QC000353   FUSO   Injector 噴油嘴
0445214248 QC000544   FUSO   Pressure Valve 壓力閥
F01G09C0UZ MK355486   FUSO   Brake Master Cylinder 煞車盤
F01G09C19V MK321705   FUSO   Repair Kit 修理包
F01G09C132 MK429506   FUSO   Brake Master Cylinder 煞車盤
F01G09C13E MK448788   FUSO   Repair Kit 修理包
0204718053 MK585083   FUSO CANTER 4P10 Brake Master Cylinder 煞車盤
0204718050 MK585075   FUSO CANTER 4P10 Repair Kit 修理包
0281002246 MX005427 DS-O-TF     Pressure Sensor 壓力傳感器
0281006283 MX901962 DS-K-TF     Pressure Sensor 壓力傳感器
0281002807 ME225366 DG-6-K FUSO CANTER 4M42 Crankshaft Sensor 曲軸傳感器
0928400617   ZME     Pressure Valve 壓力閥
0928400690   ZME     Pressure Valve 壓力閥
0281006087 ME229818 RDS4.2 FUSO CANTER 4M42 Pressure Sensor 壓力傳感器
0281004209 ME555789 LSU-ADV FUSO CANTER 4P10 Wide-Band Lambda Sensor 寬帶傳感器
0281006028 QC000165 DS-S3-TF FUSO   Pressure Sensor 壓力傳感器
0281002667 MK667126 PG-3-8 FUSO   Crankshaft Sensor 曲軸傳感器
0281002778 MK666963 DG-6-S FUSO   Crankshaft Sensor 曲軸傳感器
0281006154 ME422856 HFM-7-RP FUSO CANTER 4P10 Hot-Film air mass 熱空氣質量計
0444021014 ME556056   FUSO CANTER 4P10 DNOX Dosing Module DENOX定量噴射閥
0281006032 QC000593   FUSO   Pressure Regulating Valve 壓力調節閥
0281006164 QC000592   FUSO   High Pressure Pump 高壓油泵
0281006198 QC000315   FUSO   Pressure Regulating Valve 壓力調節閥
0580203210 ML216922
MK627887
ML216922
FSM-D FUSO CANTER 4P10 Fuel Delivery unit 供油泵
0281002982 QC000314 RDS4 FUSO   Pressure Sensor 壓力傳感器
0928400757 4884599
BC3Z9J307
45267116
51125050042
ZME4 CUMMINS
FORD
IVECO
MAN TGX 18.520
Range Rover Evoque 2.0
D3876LF02-MAN
AJ200-Ranger Rover
Fuel Valve 油閥
1462C00998 BC3Z9J307
42567116
04122474
ZME4 FORD
IVECO
JAGUAR XF 2.0
  Fuel Valve 油閥
0281004143 ME555788 LUS-4.9 FUSO CANTER 4P10 OXYGEN Sensor 氧傳感器
F00BH40301 S17K0-E0011   HINO   PARTS SET  
2469403646 22505-E0031   HINO   HAND PRIMER  
0445020068 22100-E0120 CPN2S2 HINO   High Pressure Pump 高壓油泵
1781001320 S2277-01130   BOSCH系統查無此號,網路上查是ZEXEL
HINO 車用
  Flow Limiter 流量限制器
F01G062030 47207-37060   TOYOTA DYNA 4.6 SO5CTB Brake Master Cylinder 煞車盤
F01G062032 47207-37012   HINO   Brake Master Cylinder 煞車盤
F01G062075 47207-37052   HINO   Brake Master Cylinder 煞車盤
F01G062038 04493-36230   TOYOTA Coaster 4.1 15BFT Repair Kit 修理包
0204775957 47207-37160
47207-37280
  HINO / TOYOTA   Brake Master Cylinder 煞車盤
0204776518 44610-37300   HINO   Brake Booster 煞車泵
0281006173 23810-EV020 RDS4.2 HINO   Pressure Sensor 壓力傳感器
2447010039         Diesel Hand Primer
Repair Set
 
F01G0620AR 8-97224-375-0   ISUZU   Brake Master Cylinder 煞車盤
F01G19C02D 8-97224-372-0   ISUZU   Brake Master Cylinder 煞車盤
F01G19C02J 8-97224-373-0   ISUZU   Brake Master Cylinder 煞車盤
F01G19C02L 8-97224-370-0   ISUZU   Brake Master Cylinder 煞車盤
F01G19C02G 8-97254-770-0   ISUZU   Brake Master Cylinder 煞車盤
F01G09C138 8-97130-471-0   ISUZU NKR66 NLR150 NMR205 NPR300 NPR66L NPS300 4HF1 / 4JJ1 / 4HK1 Repair Kit 修理包
F01G09C13A 8-97254-775-0   ISUZU   Repair Kit 修理包
F01G29L01N 8-98032-618-0   ISUZU NPR400/NQR500 4HK1 Brake Master Cylinder 煞車盤
0204822747 1-31800-511-2   ISUZU   Clutch Booster 離合器泵
0204822748 1-31800-516-1   ISUZU   Clutch Booster 離合器泵
F00C2G2048 51094137002   MAN, SCANIA   Air Flow Meter 空氣流量傳感器
F01G09P1NS 8-97240-057-1   ISUZU 600P NKR   Hot-Film air mass 熱空氣質量計
0281002516 8972400570 HFM 5-6.4 ISUZU    Air Mass Meter 空氣流量傳感器
1457436006 52213-33099   VOLVO TRUCK   DNOX filter service set 尿素濾心
F00BH20133 52213-76707       Filter Cover 尿素泵滤清器盖
1457436033 52215-16516   VOLVO / UD TRUCK   DNOX filter service set 尿素濾心
F00BH40183 52219-54674   VOLVO TRUCK   DNOX Prefilter DENOX 濾心
0444011002 20418-00Z0B   NISSAN GE13TA/TB/TC/TE/TF DNOX Dosing Module DENOX定量噴射閥
0444023060 20418-01Z0D   NISSAN   DNOX Dosing Module DENOX定量噴射閥
0444043089 20418-01Z0E   UD TRUCK   DNOX Dosing Module DENOX定量噴射閥
F00BH40210 52213-02273   RENAULT TRUCK   HEAT ELEMENT 加熱元件
F00BH40402 52217-34245   UD TRUCK   HEAT ELEMENT 加熱元件
0261230150 52213-90067 DS-AM5 VOLVO TRUCK   Pressure Sensor 壓力傳感器

四个老男人横贯美国东西四千公里 (AAPEX二楼4267)

六个摊位被美帝豪门公司包围

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MADE IN CHINA, 我们部分企业的产品已经逼近同类产品OE和AM的全球领先,但是外国普通消费者并不知道。有价值的供应链控制在欧美大的连锁采购集团手上。所以,伟哥深入虎穴,在美帝豪门包围中坚持了六年。今年从威尼斯人酒店过来的主通道有我们的广告牌。第一次比较强烈滴喊出了中国(亚洲)的声音。我们横穿美国4000KM,也是某种程度召唤我们的优秀企业和业者共同穿越和开拓。

目前的客观条件并不乐观。需要我们自己主观努力。

 

AAPEX 2016回顾2017计划

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AAPEX 2016 2楼4268

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AAPEX 2016

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省钱和赚钱 请点击链接

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中国售后先锋对 目前五个老男人(欢迎更多参与 尤其是美女)

从i15-i70开,i70在科罗拉多州一段要翻山,最高点会有8000-9000英尺,11月份要注意天气,碰上下雪要小心

另一条路是从i15到盐湖城转iI80,i80过rocky mountain那段也要翻山,不过海拔没那么高

产品是送的,不是卖的!

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欢迎广告支持 重塑MADE IN CHINA

车身广告

摊位里的广告

美篇里的广告

微信散发中的广告

样品可以看情况免费展示

请提供产品数据 进入我们的网站 合作方的祈祷 (原厂号不会分享)

这条是老路,66 号公路,这条路更有意思(怀旧)。但是还不清楚如何从拉斯开到66号公路。去年伟哥应该走到过。看链接

威廉姆斯小镇

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五个老男人是:

李敏 佛山天响喇叭

(点击链接 分别在昆明和上海两次赞助售后足球)

TOM张 重庆点火线圈企业

贾江河 昆山前卡特元老 (待定)

顾志华 伟哥合伙人

 

我们将在滨州伟哥儿子大学举行中美跨年龄足球赛

不仅把生意做到美国 也要把足球踢遍全球。国家队不行 卖铁的行!

天响杯售后足球赛

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主机配套资质企业和出口企业的刹车片

今天快递佛山维修网络

点击链接 是你支持的第一步

车险保养案例

(点击链接查看)

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郎咸平:乐视和互联网企业造车不可能成功,大家不要再试了

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知名“网红经济学家”郎咸平在近日发表了对于“互联网造车”的个人看法,在郎咸平看来,四大难关将使新造车企业折戟沉沙。

 

贾跃亭在中国企业领袖年会上回应近期外界对于乐视股价、供应链、资金、汽车等方面的诸多质疑。期间,明确表示不会放弃造车。在我看来,这种反思“蒙眼狂奔”不过是一场自我感觉良好的宣传。

 

要知道,乐视在最辉煌的时候,我们把BAT加上乐视变成TABL,可见当时他如日中天。如果乐视能够多听听我的建议,可能不会走到这一步。因为在今年5月份,我已经一再告诉这些互联网公司,你们做汽车是不会成功的。

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乐视最大的失败是端口生态圈赔钱:

 

乐视有七大生态,包括四个资源类的互联网金融、互联网及云、内容、体育,还有三个端口类的,手机、电视、汽车。

 

他手里有接近800亿的现金,由于不做研发唯一能做的就是收购别人的企业。

 

以手机为例,如果你是像华为一样,或者像高通一样能制定标准,不用他们制定的标准,能够造自己的芯片或者造屏幕的话也能成功,因为你有核心竞争力。这些优势乐视全部都没有,唯一能做的就是收购,收购之后就开始补贴,这就是乐视的资本运营模式,这种资本运作我是最讨的,而这种资本运作都不会成功。根据乐视自己公布的数据,2015年9月份乐视手机占市场0.42%,亏了4亿,到了今年9月份占了市场0.97%,补贴了13亿。

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乐视的电视做的确实是非常不容易。2016年乐视收购VIZIO之后,合并液晶电视出货量达1457万台,三星4790万台,LG27910万台,海信1435万台,TCL1380万台,排第三。问题是电视也是补贴烧钱的,2014年市场份额是3%,亏了1.84亿元。2015年占了市场6%的份额,亏了13.52亿元。到了2016年上升到11%,亏了20.97亿元。总归累计亏损36.33亿元。根据二维云网做的预估,今年9月份乐视市场份额高达19%,那是一个不得了的伟大成就。

 

乐视当初的成功为他带来了极大的利润,他通过资本运作累积了大量财富,这些财富主要来自两个方面。第一部分就是投资人的钱。第二部分就是股票市场上拿来的钱,比如说高位套现,创造概念高位套现。今年涨的很高的时候,他高位套现了几十亿。然后再用股权质押,定向增发把钱再装入有概念的生态子公司,通过合并报表继续拉上市公司的业绩,再拉股价再套现。然后亏损就放进非上市公司的生态子公司去,这个是标准的资本运作的手法。

 

透过这两个办法,大概积累了800多个亿,然后做了非常多的事情。从他的融资分布来看,互联网及云投入2.4亿、体育43亿、手机50亿,房地产64亿、内容108亿、互联网金融151个亿、电视187个亿、汽车已经投入了47个亿,这样一来还剩下148亿现金。但是在汽车方面计划今年再投170亿,这样肯定就没钱了,因此乐视的资金链会紧张,或者会断裂。

 

今年预计投170亿钱就已经是捉襟见肘了,但是他们计划2017年再投416个亿,但是我相信如果做汽车这些钱应该是不够的。

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汽车为什么不能做?因为有四大难关是无可避免的。

 

第一个难关是资金投入量之大是你不可想象的。苹果的现金储备2300亿美金,结果汽车宣布失败。乐视投了47亿还要再投170亿,还要再投416亿,这些钱能比的了苹果吗?

 

第二设计之复杂是你不可想象的。汽车不算螺丝螺帽有7000个零配件,加上螺丝螺帽小配件小电线大概有3万个零配件。以这7000个零配件为例,每一个零配件都有设计标准。以丰田为例,其中一个非主要零配件的设计标准就是一本1000页的书,乐视有这个能力吗?

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第三个是技术难关之高是你不可想象的,特斯拉电动车五年才出产,最危急的时候还靠着丰田跟奔驰给他帮忙。

 

第四是供应链管理之复杂是你不可想象的。假如每天生产1000台汽车,3万个零配件必须从全世界各地准时到达,只要一个螺帽进不来,汽车就装不了,你就卖不出去。

 

我在5月23号已经告诉多家互联网企业,造汽车不可能成功的,大家不要试了。如果你们稍微冷静一下,肯听郎教授一个劝告,你们都不会走到今天这个绝境的。很可惜,你们蒙眼狂奔。

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整个乐视帝国就是因为思路不当使得它进入如此的困境,而且进入这个困境后,投资人一旦看到负面消息不敢投了你怎么办呢?所以未来我非常担忧,乐视800亿的帝国会烟消云散。透过乐视我要再度告诫我们的企业家,人的成功不是靠蒙眼狂奔,而是靠精心策划,靠保守好,希望大家多注意,仔细了解一下世界的复杂。

 

说到底,要做好智能汽车,第一步是要把汽车先做好。汽车工业最能代表一国工业体系的真实水平,而目前我们的汽车工业还远远落后于欧美和日本。在发动机性能、安全性、尾气排放等关键技术领域,我们只有花大力气、下苦功夫才有可能实现赶超,互联网车企所想象的“弯道超车”路径实际上并不存在。我认为,传统汽车制造商把汽车变成智能移动终端,比互联网公司造汽车更容易一些。所以我拜托这些互联网公司做好主业,做自己擅长的领域,不要盲目多元化。

 

 

钟师:互联网企业造车成功与否,现在就下结论还太武断

A1钟师,汽车行业分析师 ,独立撰稿人。八十年代初期从事技术研究,八十年代后期进入中国国际信托投资公司,负责日本和德国进口重型商用车辆和底盘项目。

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互联网造车之事以往都只在产业界被不断议论, 但现在开始拓展到了别的圈子。“网红”郎咸平教授挤进来评头品足,那我就先校准一个概念:所谓互联网造车,是创业者来自互联网企业,或者有互联网思维的企业,这是一个生造的词。我认为这些企业的目标都选定在电动汽车上,再覆盖智能、互联的多味“浇头”,叫“新创车企”更准确。

 

中国这几年突然涌入不少造车的新创企业,虽然至今没有一家拿出走向市场的量产电动汽车,但新创车企能不能在市场上成功还是一个无法实证的话题。

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李书福和吉利早期车型

 

也许把话题转向议论“新创车企如何才能成功”才更有实际意义。郎咸平前几天公开断定互联网造车都不会成功,这个判定未免有点失之武断;如果换成另一种说法,称“大多数“互联网造车都不会成功,也许还会比较靠谱一些。 

 

我们先换一个场景来讨论此事:在传统车企中,当初吉利从做冰箱和踏板车逐渐切入到做四轮汽车时,只是在仿造老款夏利,没有人看好吉利的未来;现在呢?现在的吉利系列产品已经令人刮目相看,吉利品牌汽车的今年产销业绩将近80万辆,明年底将突破100万辆。

A4

丰田纺织机至今仍占有全球三分之一的市场

 

我们从中可以总结出一个判定造车成功与否的逻辑结构:别纠缠刚进入造车领域的企业“前科”,而要看他们进入行业以后是怎样脱胎换骨,往正确路线上迈进的,套一句老话就是“在战争中学习战争”。翻开目前全球十大车企的老底,做汽车之前什么五花八门的营生都有,比如丰田就是从做纺织机械切换过来的。

 

行业潮流由市场需求驱动,行业之间的“转行”和“转型”是很自然的过程。

A5

传统汽车生产线投入巨大

 

那么回到电动汽车的造车话题。由于能源供应来源的未知风险和环保法规的不断严苛,汽车产品逐步迈向电驱化是大势所趋;传统车企囿于庞大的存量资产,“大船难掉头”,以什么节奏来逐步缩小传统的地盘,转而去扩充新的地盘?这对他们来说是一个非常难以抉择的难题:下注早了,赔钱损害多少年积累的基业;下注晚了,基业再雄厚也会被颠覆掉。

 

而新创车企就没有传统车企所背负的沉淀资产包袱,只需瞻前无需顾后。还有一个关键要素极大刺激了新创车企的积极性,即行业的普通认同:相对于传统燃油汽车,新一代电动汽车的架构要大大简化,部件数量大为减少,尤其是把行业技术和投资门槛很高的发动机和变速箱切换到了电池包和电动机,投资门槛和专业难度目前来看也都大为降低。因此,新创车企才敢纷纷涉足电动汽车领域。

A6

1988年起,丁磊历任上海大众质量保证部工程师、股长、实验室主任。

 

郎教授提到人才专业性问题,坊间容易望文生义,以为新创车企都是“门外汉”。其实,这些新创车企都在大肆从传统车企挖人挖技术。行业内都清楚,造车的活计必须遵照造车的客观规律办事,质量和工艺要求绝不能马虎,否则没法在市场上生存。

有怀疑是正常的,所有新创车企都将面临同一类问题:新一代的电动汽车产品不久纷纷出笼,到底潜在消费者的实际体验效果会如何?这个要通过市场的检验才能得知。新创企业的“吃亏”之处在于产品试验的数据库的历史积累不多,而大多数潜在用户都有对传统汽车的消费体验和认知经验。

A7

马斯克和特斯拉Model S

 

新一代电动汽车的消费体验是否一定都赶超过传统汽车,确实还是一个未知数。这就需要新创车企要有智慧提供各种新鲜的体验来覆盖和平衡消费者原有的对传统汽车的认知体验。从特斯拉产品的许多成功亮点可以看出,新一代电动汽车事在人为,也可以做到出彩。

 

郎咸平的几个判据貌似有说服力,实际很难有逻辑支撑:

 

资金方面,不能因为苹果有2300亿美元现金却“放弃”造车计划,就推断“中国的新创车企资金仅有苹果的零头,就别动造车的年头了”。苹果放弃造车不是怕钱不够,是为全体股东考虑稳妥的现有回报,不能因为一个不知“钱途"的未知项目而使投资受到损害。

 

造车肯定是需要巨资投入的,可是造不同消费等级和技术难度的电动汽车,所动员的投资资金是不同的;特斯拉至今没能赚钱,不等于在Model 3出来后不会大赚其钱;特斯拉目前不赚钱,不等于中国新创车企就会裹足不前。中国市场拥有美国所没有的多级产品消费梯度,以及基数庞大、得天独厚的市场,能够充分培育并养育若干家新创车企。

A8

特斯拉Model S的构造

 

郎咸平所称汽车有成千上万个零件和复杂的供应链系统,这是新创车企所不能掌握的;首先,新一代的电动汽车在省掉了零部件最多的发动机和变速箱后,能够大大减少零部件的数目。其次,新创车企负责生产制造的关键管理者,都是从传统车企跳槽过来的专业人员,不存在懂不懂行的问题。虽然新的难题难免存在,比如要重新梳理与供应商的合作关系,在新的车型架构上许多零部件要重新通过验证环节等等,但这些都是开发过程中自然出现的难题,并不是不可逾越的天然屏障。

A9

130年前第一辆燃油驱动的汽车

 

作为行业旁观者,我们既不该对新创车企的“造车热”盲目乐观,也不该以特斯拉这类企业的暂时亏损,而对中国新创车企盲目悲观。中国国内的市场机遇放在眼前,相信总会有中国的新创车企脱颖而出,推出中国消费者“喜闻乐用”的新一代电动汽车产品。

 

 

 

 

 

 

 

车主自助洗车众筹项目

 

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B5车险对比链接

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PNSEEK对修理厂培训 规划 指导和引流

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评论:公司同公司之间可以如此,人与人之间,国家与国家之间更莫过于如此。今天还在热恋,晚上对象说我明天同其他人结婚了;今天还在打倒美帝国主义,明天尼克松访华了;今天还是二号接班人物,明天自毁了;今天还在唱红歌,明天跟班闯美领馆了。 年轻人容易产生情怀,容易为理想献身。国家,理想,信仰都是可以卖的。只要价格合适。 好比说天皇宣布终战。有马上切腹的,也有默默回国的。 当然日军败象早就呈现。 区别在于这样的终战(投降)应该是造福于全球以及整个日本国民的,也有益于从前线回来的每个士兵。商业中的战斗究竟对谁有利哪? 公司?员工?投资人?市场?消费者? 也就是在前线的士兵浴血奋战,是否对国家有利? 这个问题,滴滴和UBER的员工,可能没有很好的思考过。攻城略地的痛快,反正不死人,只是燃烧青春。 他们至今可能都没想过是否对市场(行业)和国家有利。 拿了4500元去干一件痛并快的事情。 假如你具有股权,那么应该是高兴地。 UBER在华烧掉20亿美元,(烧钱效率可能比滴滴好很多),博取了一个60亿的股权。UBER离职员工假如有个三倍的回报,我不清楚心态是否可以舒缓点。但是,这个还是不能立马兑现的。我不认为UBER这个投降是划算的。应该是拿了60亿美元现钞走人。当然滴滴也可以马上上市,60亿美元,也可能套现200亿美元。但是可能也难。最近也有很多文章质疑滴滴的盈利,以及假如盈利那么也是失去了打车软件的价值。 所以,就如伟哥最近提出的,资本驱动的共享经济,可能开始让位于业者驱动的共享。除了消费(材料)的共享,更重要的是从业人员(甚至消费者)的股权共享。 资本驱动的共享经济,仅仅是在智能手机基础上,将资本主义推向效率的顶峰。也就同时耗尽了市场的资源,进入危机。不仅仅是消费危机,更是资本投资的危机,以及资本主义本身的危机。所以会出现脱欧和川普这样无厘头。而个体劳动者(消费者)的资源,消费和股权分享才是马克思主义的量化实现。如此UBER青年人的青春才会觉得气得过。

 

 

以下是原文:

A

 

滴滴收购优步,因为双方激烈的交战史与令所有人意外的转折,于商业而言会是一桩被铭记的案例。《人物》选择在尘埃落定的一个月后,从优步员工的个人角度,回顾这场收购的过程。

 

这个故事像一面棱镜。你或许可以认识商业的残酷,决绝的决定如何执行,个人理想如何妥协于集团利益;你或许可以感受优步骄傲」,一群真诚、高效、带着强烈自我驱动的人如何被梦想所吸引而汇集成军;你或许可以理解(无论是否认同)最后的结果更多一些,在互联网变革潮中的每个垂直领域,这样厮杀与阵痛不可避免。

 

 

 

 

 

 

文|谢梦遥

采访|谢梦遥  钱童

编辑|赵涵漠

 

 

 

全部销毁

 

那个在收购之日制造出所有混乱的元凶,是两周前潜入优步员工电脑的。只是当时,他们并不知道。事实上,许多人直至今天也不知道。

 

指示来自于Uber旧金山总部给中国区(即优步)所有员工发出的一封邮件,要求他们务必安装一个名为「Global Protect」的软件,否则将无法登入Uber控制系统。至于这个软件的功能是什么,邮件只是简略地说,可令办公环境更安全。

 

「Global Protect」,一个非常正能量的名字。几乎没有人怀疑什么。但王淑芬(化名)是例外,她是早期进入优步的资深员工,也是一个技术爱好者。

B

王淑芬用手机将「Global Protect」拍了下来

 

她遵循指示安装该软件后,在好奇心的驱动下,查看了软件的根证书——一般人大概不会这么做。「我当时就觉得毛骨悚然。」她后来对《人物》记者回忆。

 

软件权限的第一条以醒目的红色字符显示:抹掉这台电脑上的所有数据。其他权限包括锁定屏幕、更改设置、应用程序和媒体管理等。这个软件无法卸载,除非重装操作系统。

 

「你干的任何事情,可能总部的IT Room有一个人正在盯着看。他可以读你的任何网络数据,知道你做的任何操作。」王淑芬说,「那你作为一个稍微有一点工作常识的人,就知道将来早晚有一天会发生什么。」

 

她没有和任何人提这件事,但她把存储于电脑里的一些私人文件备份了出来。

 

在8月1日上午,距离优步被滴滴收购的消息公布还有若干小时,「Global Protect」自行启动程序,发挥出它的毁灭力量。几乎所有人都中招了。但凡存在电脑里的文件——不止是那些核心商业机密,还包括司机工资单、外部合作协议、日常照片,甚至实习生的毕业论文——变成乱码文档,就像战争失败方在大撤退前常做的那样,把己方资料全部销毁。

 

也有例外。优步成都的市场部员工刘全有(化名)逃过这一劫。他负责社交媒体,使用自己的电脑办公亦可,就没有向公司申请配发统一的苹果电脑。但当时,办公室主任还是敦促他安装「Global Protect」,否则将无法连接公司Wifi。

 

事后看来,那不过是又一个烟雾弹——办公室主任也许也被蒙在了鼓里,刘全有发现,不装那个软件,Wifi仍是可以连接上的。

 

 

黑色星期一

 

即使忽略贯穿于整个7月突然蹿起又迅速平息的收购流言,仍有一些征兆,透露出事件的走向。

 

7月30日是优步进军南京一周年的庆典,所有参与者被一种亢奋、自豪的情绪包裹着。优步与滴滴在全国范围内逐城厮杀,绝大多数战场尚落于下风,但至少就南京而言,他们取得了阶段性胜利,市场份额超过了60%。当晚酒过三巡后,性格一向沉稳冷静的南京总经理文一龙竟然失控,痛哭流涕,「对不起大家,我也不想输,我尽力了… …」他说了一些诸如此类非常消极的话。事后看来,有员工猜测,他应该是已经知道某些无法公开讲出的消息。

 

这本该是1988年出生的文一龙志得意满的时刻,他分管的郑州和合肥在市场份额上也领先于滴滴。但在那个周六夜晚,他的反常之举却没有引起旁人太多疑惑。他如此年轻——优步很多城市经理都不过30岁上下,却身处如此重要职位,压力如山,也许他只是难得一醉吧。

 

然后就到了8月1日,黑色星期一。

 

扰乱人心的,不止是电脑里的文件乱码,员工们发现,控制系统进不去了,工作邮箱也无法登入。同时间,一张号称是Uber创始人Travis Kalanick的公开信截图,在网上传播,提及优步将与滴滴合并。

 

不安的感觉在每个城市的办公室里传递着,但没有任何公开信息,也没有高层站出来讲话。至此时,对优步来说,收购一事理论上只有战略负责人柳甄与几位高层知晓。其他优步人如果提前获知,不管是从谁那里、通过何种渠道,都属百密一疏的意外。

一个高速运转的机器被拔去了电源。「感觉非常不好。系统用不了了,大家也都没啥事情可以干了。」王淑芬说。她对她团队下的员工说:「先回家吧,大家各自冷静一点。」

 

但也有人是迟钝的。

 

在优步成都办公室,刘全有所在的市场部的工作没有停止。下午1点多,他正在写当天微信的推文——优步没有明确的午餐时间以及上下班打卡制度——意识到办公室气氛有些奇怪。他是一名Contractor(临时雇员),属于职级最低的全职员工。像他一样,很多实习生在今年大学毕业后,就转为Contractor,只有极少数的幸运儿,能够成为计入正式员工序列的OC(Operation coordinator,运营助理)。OC坐在办公室的一边,而Contractor与实习生坐在另一边。

 

他看到,对面的那些OC纷纷开始喝酒,拍合影。打开微信朋友圈,不断有人在发优步的口号「Celebrate cities」(为城市喝彩)。这些举动本该在欢庆场合出现,但刘全有感到那些人全无欣喜。

 

Contractor这边没有任何异常,用刘全有的话说,所有人「还处于战斗的状态」。他忍不住问旁边人:「你们难道没有感受到有什么变化吗?」

 

「为什么他们都在发朋友圈?」其他的Contractor说。

 

原本的推文是日常推广,但刘全有的直觉是,马上将至抒情的时刻了。「今天的推文换一下吧。」他说。他们选择Uber的口号,配上图库里找的9张风景画,让悲凉辽阔的感觉充分渲染。除了微信公众号,他们还把那些图发到朋友圈里。

 

几个小时后,收购的消息由官方宣布(优步的说法是合并)。刘全有等人制作的9张「情怀图」,很快占领了优步人的微信朋友圈。

C

情怀

 

那到底是一种什么感觉?像小心翼翼搭起的积木一下子倒了。像是一场突然结束的宴席。像被最亲近的人扎了一刀。一位优步人回想起来,「就像你被你爸爸给卖了。」另一位则用「青春年少轰轰烈烈的爱恋」来作比,「失去了男女朋友,还会有新的,但是新的始终不是这一个。」

 

最终,这些感受含混到了一起,在周一夜晚,被放大到了近乎失控的地步。

 

那晚是所有优步人的不眠夜。「两三点钟还在发朋友圈,以前发朋友圈都没人点赞的,现在是公司的人全部都点赞,非常多。」刘全有说。

 

有人回忆起加入优步的第一天;有人表达感激,「始终有一种普通生侥幸进了尖子班的感觉,恨不能再优秀再聪明一些」;还有人动情地写道,「山河湖海,都是我们造梦的地方。」

 

那么多的痛。那么多的爱。那么多的遗憾。那么多的骄傲。

 

必须承认,Uberness(Uber精神)是感召他们加入的原因。「这是一种感觉,如果你有『Uberness』,那我们就觉得你是一类人。」一位优步员工说。很难用精确的语言描述「Uberness」,口号中的「Always be hustling」是一个属性,在篮球场指的是那类愿意飞身扑向地板救球的球员。「Superpumped」也是一个属性,你大概可以想象一个动力十足的泵,或者一个永远打满鸡血的人。

 

所有的Uber口号都是英文的,简单有力,很难找到中文对应。从招聘宣讲到工作日常,他们会使用这些词。创始人Travis Kalanick召唤出一个横冲直撞的商业独角兽,不止如此,Uberness为加入者加持,让他们获得某种内心的优越感。

 

很多员工是来自投行、咨询行业或者跨国企业的精英,降薪30%是普遍情况,还有人降薪50%。他们英语流利,普遍有海外留学背景。Uber招人有着极其严格的甄选流程,早期员工至少要经过包括笔试与面试在内的六轮考核才能入选。他们有股份,但重要的是,他们有理想。改变世界,那将是他们职场的信条,也是工作的意义。

 

对于那位好斗的、有着摇滚明星气质的创始人 Kalanick,他们充满崇敬之情。Kalanick数次公开表示自己正认真考虑加入中国国籍,《人物》记者此前问过一名优步的经理,他微笑地说他愿意相信,「他永远是一个能做出让你完全意想不到事情的人,如果他真正搬到中国,我不会惊讶。」

 

这种在8月1日晚开始加剧渲染的骄傲,或许在外界看来有些傲慢、矫情。但这种骄傲的背后,是一种身份认同。滴滴从优步那里挖走了不少运营经理,但优步从不这么干。有员工告诉《人物》记者,原优步战略负责人柳甄曾说过,「我们不收滴滴的人。」

 

让城市出行变得更美好,优步与滴滴目标一致。但优步人不认为自己和滴滴员工属于同一群人。多位员工都提到这个企业行事正派的一面:不要求合作方签署排他协议,不会「购买」咨询公司对市场份额的排名,不请地方领导吃饭。

 

有优步员工向《人物》指出,滴滴用户如果打车较多,优惠券折扣会变小,因为系统默认该用户已养成消费习惯,如果用户打车少,系统则会发更大折扣的优惠券,以刺激消费。但优步视差异定价有违公平,对所有用户折扣统一。(对此,滴滴相关公关负责人给《人物》记者的回应为,「不能完全这样说,优惠券与整体市场环境和城市营运节奏相关。比如我,我是经常打车的用户,同样也能收到很多打车券呀。而且很多红包都可以抢。」)

 

在进入中国后的一年多里,优步从来不给媒体发车马费。一名员工称,直至某一任公关总监上任,优步才「入乡随俗」。但这也引发公关同事的疑虑:「我不知道他走的什么样的预算去报车马费,因为我们没有任何理由可以去报这笔钱。」

 

情怀吸引他们,保护他们,情怀成为激发他们身体内最大潜能的自我暗示。每个人都可以给你讲一个如何完成不可能任务的故事。

 

长沙在今年2月做过一键呼叫直升飞机的营销活动,从提出创意到落地执行,不过一周时间。而刚开始的时候,负责此事的市场经理符迪萱一没有预算,二没有直升飞机,手上只有4个实习生。她带着他们去找合作方,跟机场沟通,赶制宣传物料。他们熬夜制作一个30秒视频,用手模和纸片介绍了这个活动。成本只有32元,用于纸张打印。活动完成的那天正是情人节,她精疲力竭,回家8点就睡了。

 

成都市场经理龚姿予讲述的故事是,在一次儿童座驾的推广活动上,合作伙伴发过来的彩色车贴不够完美,时间紧迫,她带着实习生去厂房陪着师傅重做车贴。中间厂房停电,实习生就用自己的车灯照明,直至凌晨4点。

 

现在,一切都结束了。

 

 

「受降大会」

 

第二天,他们发现彼此的眼睛经过整夜的泪水浸泡而变得肿胀。极度伤心的人也包括柳甄。据一个接近她的人描述,她的表情僵硬,嗓子喑哑,能看出,「哭了很多次」。

 

大部分人无事可做。系统仍在自动运转,外面仍有很多优步的车可以呼叫。但所有人工干预、数据分析工具的使用权限都被总部收回了。按照计划,哈尔滨、徐州、南昌等城市在9月开启,作为先遣部队的「拓展人」本应派出了,但此时已无必要。除了少数几个势在必行的大型活动——比如黄浦江上搭乘热气球——其他市场创意活动均被叫停。

 

有些员工根本没有来上班。在办公室的人,互相倾诉。难免,又有人哭了起来。

 

在优步成都,刘全有惊讶地注意到,一个昨天才新入职的经理竟然在和大家一起哭泣。他记得,一天之前,那个人的情绪里还只有愤怒:「你们就这样子被收购了?你们这是恶意隐瞒信息!你们这是恶意招人!」

 

「我觉得企业文化真的是跟传销效果差不多。他们可能就是在贩卖我们的情怀,很傻很天真。」那一刻,这个念头在刘全有脑中一闪而过,但他也认为,「从商业的角度来考虑的话,做得是很成功的。」

 

下午,滴滴总裁柳青带着4位滴滴高管来到优步北京总部。这是她首次踏入这个地方。她毫无傲慢之气,举止非常优雅,但是,「也察觉不到她有任何的同情」,一位在场的人说。

 

一场优步全国视频会议开始了。柳青演讲,她的脸出现在每个办公室的屏幕上。

 

出人意料地,她选择的语言是英语,而且讲得非常流畅。这是柳青过往极少展露的一面,考虑到优步的办公系统是全英文,员工们平时交流也是中英混杂,柳青可能只是在向原来的敌人释放友善。

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滴滴总裁柳青第一次面对优步员工做演讲时,她使用了英语,而且讲得非常流畅

 

但在优步的人看来,整个过程就像「非常屈辱的受降大会」。他们心情沉重,在柳青的讲话过程里,没有任何掌声。柳青用「伟大的对手,史诗般的对决」来表达对优步的尊敬,重申滴滴的价值观,并强调「我们是同一类的人」。

 

「谁跟你是同一类人?」王淑芬脑中当即冒出的想法是,「我觉得你说的都是狗屎,我不相信。」

 

接下来,其他几位滴滴高管依次用英文讲话。快车事业部与人力资源的负责人抱歉地表示英语欠佳,才讲起中文。

 

到了提问环节,气氛变得尴尬起来。有人问以后租赁公司怎么管理,滴滴方只是含糊地说,该怎么合作还怎么合作;有人问市场活动还搞不搞,滴滴方面不置可否;还有人拿优步比照起快的的命运——快的最后一次更新是在2015年11月,几乎没有用户,在最近一轮融资后,企业的名字里也拿掉了快的,「滴滴快的」更名为「滴滴出行」。对此,滴滴方同样没有直接回应,只不过把收购声明里的话重读了一遍。

 

「很多问题没有回答,他们是非常忐忑的。」王淑芬说。

 

很难说是出于讽刺还是什么目的,有人问道:「我们以后还能不能穿人字拖?」另一人则问起能否携带狗进办公室。Uber有着宽松的办公室文化,制有专门的宠物政策,规定多大范围空间可安置一个宠物,员工提前预约。

 

在如此重大时刻,这当然不是一个成熟、严肃的问题。现场难得出现了笑声。「你不问些切身利益相关的,你问这些有的没的。」王淑芬想。

 

按王淑芬的理解,柳青完全未预料到这种问题出现,「感觉无所适从」。她绕过了这些问题。

 

 

敌对

 

在这场战争结束之前,滴滴与优步势如水火。

 

两家公司有很多相似之处,但在气质与外部观感上却有着微妙差别。优步是小团队作战,在编人数800人。滴滴体系庞大,拥有超过6000员工。优步视滴滴为粗鄙的「土狼」——那是创始人程维的外号,而滴滴视优步为来自长城之外的入侵者,因为Kalanick从一开始就提出入股滴滴40%的蛮横要求。

 

优步成都的微信公号推送「情怀九张图」后,后台有人留言说,「希望大家以后共同发展,做得更好——来自滴滴成都的同事」。

 

刺眼的两个字是「同事」。大家被激怒了,「谁要跟你做同事!我们要走的。」他们纷纷说。

 

「我们很大的工作量,都是因为滴滴在。竞争就是这样,对手出一张牌,你就要跟进。」王淑芬说,「几乎所有员工对于滴滴这个品牌都是非常痛恨的,因为你没有痛恨就没有战斗力。」

 

正如荣誉感可以传递,愤怒也可以。《人物》记者采访的4座城市的优步员工,都否认了平时会与滴滴员工见面、聚会。「就像仇人打架一样。」有人说。另一次谈到激动处,一位女性市场经理说:「就他妈想干死滴滴。」

 

在市场营销方面,优步做得有声有色,滴滴有时在创意与文案上出现雷同,优步人会非常怨恨,认为对方抄袭。在针对车主的奖励政策上,优步在各城却均是死死咬住滴滴。「比如全天成单奖,拉够12单给你多奖励50块钱,拉够22单多奖励100块钱。我们会相应的,比他们高一些。」一名北京的优步实习生介绍。

 

优步的战术是后发制人。滴滴如果在半夜12点推出下一阶段的奖励政策,优步就会在1点钟跟进,如果滴滴夜里两三点推出奖励政策,优步就会在早晨发布。

 

这是一场关于侦查与反侦查的战斗。优步每个城市团队都有「竞品追踪」小组——在很长的时间里对外而言这都是一个相当神秘的部门——负责分析滴滴的产品功能、司机与乘客端的奖励政策,尽可能量化对方在特定阶段的投入。「我们只要醒着,手机聊天工具一直在线,会不断地去更新,如果说出了什么事,我们就去跟进。」前述那名实习生说,她在这个小组里工作了6个月。

 

为防止己方情报被监视,优步很早就弃用微信,改用Telegram为工作联系工具。优步曾公开指责,腾讯作为滴滴的战略投资方,几度封杀优步各城市的微信公号。腾讯则用公众难以理解的技术术语回应,称故障源于「系统抖动」。

 

滴滴华南区与华北区的总经理都是从优步跳槽过去的。共事时,王淑芬与他们每天开视频会议,也见面吃过饭,「是一起战斗过的特别好的同事」。但很快,他们都屏蔽了彼此的微信朋友圈。

 

 

烧钱

 

这场战争本质在于融资与烧钱,而赢下的关键是如何有效率地烧钱,让对手损耗更大,直至一方资源耗尽或者中途妥协。

 

「我烧10亿,他烧30亿,如果不出意外的话,体量就是1:3,如果同等运营,只要不断花钱,基本上差不了多少。」王淑芬说。「在这个市场上,如果我四他六,我们认为是一个合理的比例。30%是一个生命线。就是老百姓已经认为你不划算,或者不喜欢你了,可能就直接把你卸掉了。如果你低于30%,你要马上跟总部申请,多烧钱,抓紧烧上去,不然的话你就再也没有机会了。」但坐在旧金山的决策者从来不是予取予求,城市总经理要举出实际困难与解决方案,去说服他们。

 

司机在不知情的情况下,也会成为这场绞肉机式战争里的小白鼠。泰伦芦(化名)是西南一座城市的运营组Contractor,他参与的一个项目是,从大数据里选出3批近似的司机样本,分为一个控制组和两个实验组,通过微信群联系。实验组采取不同的刺激方式,比如一个返还平台费,另一个达到相关单量有奖品,而控制组没有任何奖励,但是会告诉他们,「要好好跑单」。

 

「我们想通过这批司机来做一个实验,看一下哪一种刺激效果最好,下一个月就用这种方式。」泰伦芦说。

 

每座新开拓的城市有每周500万美元的资金上限。内部竞赛同样残酷,全球城市每周进行各项指标排名,只要进入系统就一目了然。同样的资源赋予,成都表现尤为杰出。至去年年中,成都在Uber全球城市订单量占据第一位。1986年出生、投行出身的成都总经理张严琪因此晋升为全国三位大区主管之一。在Uber全球员工大会上,当张严琪介绍成都团队时,外国员工纷纷起立鼓掌。

 

不需要附加任何意义,仅仅是这段故事就振奋了所有优步人。受到全球表彰时,张严琪未及而立,他毕业于清华大学,英俊、儒雅,有着运动员一般的健美身材,他是优步新崛起的偶像。人人都想成为他。

 

另一方面,价格战以异常激烈的方式进行,盈利成了放置于任务栏里的最后一件事。长沙总经理潘琳玲回忆,当去年10月,滴滴快车将价格从1.5元降到0.99元后,她曾顶住压力,死守对应产品人民优步每公里1.8元的单价半年之久,直至今年3月,滴滴开展起半价优惠,「相当于它每公里就四毛九了,逼迫我必须降价。」

 

春节前,滴滴仅在杭州,一周就要烧掉一个亿。优步人预算不如对方,感到巨大的压力。压力像多米诺骨牌一样层层传递。长沙市场经理符迪萱回忆,一向温和的总经理潘玲琳有一天突然像变了一个人,不断地跑过来对她说:「你看下现在的百分比吧?」这种质问一天内发生了近10次——尽管谁都知道,数据变化不可能短时间内实现。那段时期,符迪萱与负责司机端的运营经理之间关系也有着微妙的紧张感,两人既要配合,也要从总经理处竞争有限的资源。而她最终需要面对的人是自己,唯有更拼命地压迫自己,想出绝佳的营销创意,才能让市场滚动起来。

 

好在到了年后,滴滴资金一度吃紧,优步猛烧一周,市场份额又冲高了。

 

疲惫感是挥之不去的,周末加班是常态。身体的疲惫还在其次,更多是精神上的。共享经济是一个美好的概念,回到现实,优步人发现自己陷入的却是一场场的巷战肉搏,而站在对面的,是一个以「让出行更美好」为口号、同样倡导共享经济的对手。

 

渐渐地,王淑芬感到怀疑,更高补贴能从对手那里抢夺用户,但在市场教育早已经完成的前提下,这种优势只是暂时的,对培养消费习惯并无裨益。「市场份额其实是一个很虚的东西。你可以理解为这是烧钱烧出来的泡沫。」

 

这当然不是Uber国际投资者乐见的,从年初开始,他们对外释放出不安的信息。一位投资者形容,这场不断升级的「军备竞赛」,就像进行到了「棒球赛的第14局」。

 

但没有任何终场哨声响起的迹象。优步员工们虽然疲劳,仍然军心稳定,像打了鸡血一般。「我们每一天的信念就是我们能赢,而且我们只有500人(优步运营员工,不计300客服)。我们500人做到这个程度。」王淑芬说。

 

更何况,他们有Kalanick的保证。旧金山总部成立了一个叫做「China Growth」的工程师团队,招募的全是有中国背景的人——曾任北京总经理并创立人民优步品牌的姜智亚亦在其中,以便于与中国团队交流。在多次的总部会议上,Kalanick都提过一个词,「China first」。

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Uber的创始人Travis Kalanick曾屡屡提到,「China first」

 

他确实是这样做的,过去两年间,Kalanick频繁往来中国。这位创始人在Uber向全球迅猛扩张中彰显其兀傲不驯的一面,但面对中国时,他显得格外温驯。在百度世界大会上,他在幻灯片中打出「和」字,形容 Uber 与中国政府的关系。在中国共产党诞辰日,他站在「为人民服务」的牌匾下拍照。国家主席习近平访问美国西雅图期间,如果在当地打开Uber,人们都可以看到一个欢迎他访美的弹幕… …

 

2016年优步订下的目标是进驻100座中国城市,8月时已经拿下61座。「他每一次来中国就说,大家要拼命打仗,我们一定能赢的,总部还可以输血之类的。都说话到这份上,你能不信吗?」王淑芬说。

 

「现在看起来非常像谎言。非常大,非常大的谎言。那么多的人其实被TK给骗了。」

 

她忽略的是,商业世界就是这么运转的。残酷吗,但从无例外,棒球赛本该只有9局。

 

 

两种平等

 

Uber是一个重视平等的公司。这种对于平等的尽力追求,在某些角度看来甚至显得不太合理。全球员工享有同样的出差标准,每晚200美元上限的酒店住宿,不论你是在美国、东南亚还是北欧。当然在中国,员工们都很自觉,没有人会用尽这个额度,一般住五六百元一晚的酒店。一个城市团队除了总经理,只划分为经理和OC两层,不论级别,员工有每月333美元的乘车金、68美元的健身补贴。

 

以上都是事实,只不过有一点小小的例外。刘全有这样的Contractor。

 

「从法律上来讲,我们(毕业生)是不能当实习生的。」刘全有说,「对于我们定位的问题,有个很大的尴尬就是我们不知道我自己是谁。」

 

与在美国总部的情况不同,Uber在中国大量使用实习生——在印度也是如此——很多城市里实习生和员工的比例一度达到5∶1甚至更高。优步实习生估算超过千人。根据城市不同,实习生的日薪在100—180元之间,如果表现好,可以申请高阶工资。

 

Contractor是介乎在册员工与实习生之间的那类人。他们没有乘车金与健身补贴,没有机会去美国接受名为「Uberversity」的统一培训。他们没有专属的全球员工编号,劳动合同签订给第三方公司。优步中国报称的800名员工里,有500名属于运营核心力量,其他是客服人员。Contractor不在其中,是一个长期被外界忽视的存在。

 

「很多应届生没有经验,或者是工作能力不强。而优步的招聘门槛一直是很高的。」王淑芬说,「那让他做半年临时工过渡一下,然后再申请。」

 

在优步成都,所有的Contractor的月薪是一致且公开的,4500元。最初的Offer是4000元,但遭到了一些人的反对,最后提了500元。这份薪酬在成都对于应届毕业生来说,已算中上。大家普遍满意。Contractor和实习生的工作没有本质区别,做的是一些基础的辅助的工作。

 

优步充分信任实习生。很多场合交给实习生去和合作方谈判。如果实习生的设想好,也会采用。「让自己的想法变成现实,这一点最吸引我。我们得到了很好的历练,这个就足够了。」一名北京实习生说,直至现在她也不认同自己被廉价使用的说法。

 

你永远能在失败者的阵营里找到痛苦和遗憾。但到了周二下午,其他的情绪也慢慢发酵出来。

 

「我觉得Kalanick做错了,我们可以证明给他看。」Contractor泰伦芦承认,他产生了为滴滴效力的意愿。Kalanick在收购消息发布的当晚即离开了中国。

 

「受降大会」结束后,成都总经理方寅在办公室向大家分享他的感受变化,为了照顾一些英语不够好的Contractor,他鲜有地全程使用中文。「之前觉得不可思议,然后就是很郁闷,现在则有一点愤怒。」他是夏威夷长大的美籍华人,来中国前,作为拓展人帮Uber攻下曼谷、雅加达、吉隆坡三座亚洲城市。但现在,他的愤怒在于,事发如此突然,总部如此决绝,他并不比其他人掌握更多的信息。

 

自始至终,方寅说的最多一句话是,「我和你们是一样的」。

 

敏感的问题终于被提了出来。在收购后的人事处理上,Contractor与在编员工也不相同。后者若在滴滴工作满30天,可以获得6个月的工资补偿(离职则多加3个月)。但善后方案里没有提及Contractor。「我们之后会怎么办?我们全心全意地付出,公司到底把我们当成什么?」在成都办公室,一个Contractor站起来对方寅说,一边说一边哭。

 

没有人可以回答她。

F

面对现实

 

每个人的去向是不一致的。

 

在8月初的第一周,作为优步资深员工的王淑芬就接到了五六个猎头电话。就像许多优步人一样,她对新工作意兴阑珊,也不愿意加入滴滴。但在8月底,当与《人物》记者再次通话时,她已决定留下。「还是有一种不真实的感受吧,一夜之间就变成这样,怀疑是不是自己做了一个梦。」她承认。

 

不管情感上如何抗拒,从8月1号那一刻,他们在人事关系上已经归属于滴滴。「认清这个道理后,就只能接受了。」王淑芬说,你不会意识到在哪个时间节点,适应了自己是一名滴滴人的事实。它就是这样发生了。受访者们提到最多的两个词是,「无力」、「无奈」。对于他们曾经瞧不起的滴滴,他们现在拥有的是一个被迫去了解它的机会。

 

关于Contractor的补偿方案悬而未决,刘全有不再期待,找到一份薪水更高的新工作,马上将入职。他认识的其他Contractor,也不再将情怀挂在口上,考虑的因素变得简单许多,哪里合适就去哪里。

 

在优步最高级别的三位大区经理中,张严琪和罗岗进入滴滴,分别负责二手车交易和加油的新项目。汪莹留守,统领优步。此时优步已经成为滴滴下属的一个事业部,但两者在拼车上的竞争仍在,按照内部说法,一切未定,谁做的好就是谁留。

 

尽管像是被突然弃用的卒子,美籍华人方寅仍选择重新申请Uber的职位,他人已至新加坡。另一位引人注目的辞职者是原来的优步广州总经理,他是一个香港人,也回归了Uber。未来,他们与中国旧同事会有交手可能。8月中旬,滴滴宣布投资打车应用GrabTaxi。而在东南亚市场上,GrabTaxi是Uber最大竞争对手。中国的专车大战结束了,全球的战火还将燃烧。

 

没有人见过原优步战略负责人柳甄,她就这样消失了。据说她很伤心,去休假了。

 

随着一些细节披露,商业世界的残酷性展现无疑。8月初,有一批入职不久的优步员工被送去旧金山参加Uberversity的培训,刚下飞机,就知道了坏消息。总部不让他们进门,并取消酒店预订。他们唯有自己解决剩下的回程。最后,由滴滴报销费用。

 

迟则生变。Uber在收购消息发布后即指示,员工需与中国优步在工作层面切断联系。一位优步高管发现,他直接对接的美国负责人,再也联系不上了,邮件不回电话不听。他收到对方的最后一个信息是,「Sorry.」同时期,Uber总部的China growth团队宣布解散。

 

「很多历史事件是相符的。」王淑芬说。这让人以为她接下来会举一两个当代著名企业并购案例,她描述的却是冷兵器时代的场景,「我在前线浴血奋杀,元帅在大营里说,我们已经投降了。这种感觉刻骨铭心。」她承认这是促使她接受《人物》记者采访的原因,「我们的努力不能被否定。」

 

她以前从未体会过败军之将的滋味,却决心投入巨头的战争。回想起来,她仍然认为,所谓的情怀没有错,优步骄傲没有错,甚至对于滴滴的痛恨都没有错。但生意就是生意,碾压过这一切的时候,毫不留情。以前如此,可能以后也如此。现在,她体会到了。

 

滴滴的胜利,不等于滴滴所有员工的胜利。欢呼雀跃的庆祝过去后,他们将接受内部称为「优化计划」的新一轮考验。由于最大的竞争对手已经消灭,很多职位变得冗余,更何况还有来自优步的诸多精英等待内部消化。一个尚待验证的说法是,滴滴大约20%的人会被裁员。

 

另一方面,很难视Kalanick为一个失败者。Uber投掷20亿美金,得到的回报是一个估值350亿美元的独角兽企业20%的占股。

 

这场收购具有所有的戏剧性。而它又是如此普遍,在当下互联网变革潮中,每个垂直领域大概都会经历这样的厮杀与阵痛。

 

有些时候,未来与过去在同一时间线上重合运行。7月28日恐怕是优步人最后欢欣的时刻了。当天,交通运输部出台网约车新规,符合条件的私家车可登记为网约车,这意味着行业正迈向合法化。但也正是这一天,柳甄和几位高管汇聚北京与Kalanick见面,在震惊中得知优步将成为过去时。没有任何一个优步人参与到这个决策之中。

 

滴滴想象的是未来。多年后的未来,也许无人驾驶已经成为新的出行方式,也许滴滴已经在这个星球上彻底打败Uber,也许不是,没有人知道,毕竟那是未来了。然而整个故事,和未来、生意以及一个可能伟大的企业并不相关,重点是当下,一群带着理想的年轻人,他们在商业战场经历过怎样的洗礼。他们的激情、眼泪与骄傲。

 

「让你骄傲的不是Uber,是你的青春。」有人说。

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柳甄是原优步战略负责人,在交通部出台网约车新规的当天,她在震惊中得知优步将成为过去时

 

(应受访者要求,文中部分人物为化名。

所有实名受访者接受采访的时间均在收购消息传出之前。)

 

 

 

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